Práticas de gestão adotadas em instituições de ensino superior estabelecidas no estado de Santa Catarina

Management practices adopted by high education institutions located in Santa Catarina state

Prácticas de gestíon adoptadas en instituciones de educación superior establecisa en el estado de Santa Catarina

Jadir Roberto Dittadi y Marcos Antonio de Souza

2. Referencial Teórico

2.1 Categorias Administrativas das Instituições de Ensino

A classificação geral das instituições de ensino é dada pela Lei 9.394/1996, e compreende as instituições públicas e as instituições privadas. As IES públicas subdividem-se nas seguintes categorias administrativas: (1) federais; (2) estaduais; (3) municipais (INEP, 2007a). Algumas das IES públicas municipais, estabelecidas no estado de Santa Catarina, praticam a cobrança de mensalidades ou anuidades para a sua manutenção. São exemplos: a FURB, a UNESC e a UNISUL. Embora integrantes da administração pública, elas gozam de autonomia de gestão financeira e patrimonial (FURB, 2008).

As IES privadas, mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado, subdividem-se em: (1) particulares em sentido estrito; (2) comunitárias; (3) confessionais; (4) filantrópicas (Lei 9.394/1996). Os aspectos principais das categorias e características das IES estão apresentadas no Quadro 1.

A Lei 9.394/1996 deixa explícita a segregação da categoria administrativa “particulares em sentido estrito” das três categorias seguintes (comunitárias, confessionais e filantrópicas). As comunitárias e confessionais são instituições similares, ambas formadas por grupos de pessoas da comunidade; no caso das confessionais, constituídas por pessoa jurídica com orientação religiosa específica. As comunitárias e as confessionais podem incorporar a categoria administrativa filantrópica, desde que obtenham o CEAS (MDS, 2008).

2.2 Modelo e Processo de Gestão

Peleias (2002) destaca que o modelo de gestão é formado pelas crenças e valores dos acionistas e/ou proprietários e principais gestores, que orientam e influenciam as diversas atividades empresariais, em especial o processo de gestão. Também é por esse modelo que são estabelecidos os parâmetros e regras que norteiam a busca de objetivos e resultados da organização. Benedicto (1997, p. 128) salienta que, para definir um modelo de gestão das IES,

[...] é necessário escolher a formalização da entidade, mais ou menos centralizada; os instrumentos do sistema de gestão (planejamento estratégico, orçamento operacional, os meios de execução e controle das operações da organização); e ainda determinar as medidas de eficiência e eficácia, a existência ou não das áreas de responsabilidade, centros de custos, centros dos resultados e de investimentos. Também deve ser considerada a questão de autoridade e de responsabilidade, dentro de um ambiente de trabalho satisfatório para o corpo social da IES.

Para Guerreiro (1989), o processo de gestão é configurado com base nas definições do modelo de gestão da organização, e compreende as fases de planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle. O conjunto formado pelo modelo de gestão, pelo processo de gestão e pelo sistema de informações constitui-se em um sistema de gestão. Benedicto (1997, p. 85) afirma que a finalidade do sistema de gestão em uma IES é “[...] fazer com que todo o seu corpo social seja responsável pelos resultados da entidade ao desenvolver suas atividades. Ele define os rumos a seguir e a forma de fazer as coisas acontecerem”. Cada uma das fases do processo de gestão está caracterizada na sequência.

2.2.1 Planejamento Estratégico

Conforme destaca Mintzberg (1994), a literatura sobre planejamento estratégico se desenvolveu a partir da grande popularidade atingida pelo livro Corporate Strategy, de Igor Ansoff, publicado em 1965. Tal obra foi um grande sinalizador do impulso tomado pelos temas associados ao planejamento ao longo da segunda metade da década de 1960.

Para Drucker (1998), planejamento estratégico é o processo contínuo e sistemático, com o maior conhecimento possível do futuro contido, direcionado à tomada de decisões que envolvam riscos. É ele que organiza sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação do processo, mede o resultado dessas decisões e confronta-as com as expectativas iniciais.

Ao enfatizar a relevância da fase de planejamento estratégico na gestão das organizações, Guerreiro (1996) destaca três aspectos centrais dessa fase: (1) papel: assegurar o cumprimento da missão da empresa; (2) produto: conjunto de diretrizes estratégicas; (3) processo: estabelecimento de cenários, identificação de oportunidades e ameaças ambientais, identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos e determinação das diretrizes estratégicas.

2.2.2 Planejamento Operacional

Para Hansen e Mowen (2001), o conceito de orçamento [1] se dá sob dois vértices - (1) planejamento; (2) base de controle. Isso, segundo os autores, permite adequada visão e entendimento pelos gestores sobre o seu papel no processo de gestão. Hansen e Mowen (2001, p. 246) argumentam que o orçamento “[...] é um processo de traduzir as metas e as estratégias de uma organização em termos operacionais” e, quando utilizado para o controle empresarial, traduz-se como o “[...] processo de estabelecer padrões, receber feedback sobre o desempenho real e tomar as ações corretivas quando o desempenho real desviar-se significativamente do desempenho planejado”.

Anthony e Govindarajan (2002) entendem que o uso de um orçamento ampara-se em quatro finalidades principais: (1) dar forma pormenorizada ao plano estratégico; (2) auxiliar a coordenação das várias atividades da organização; (3) definir as responsabilidades dos executivos, autorizar os limites de gastos que eles podem fazer e informá-los do desempenho que deles se espera; (4) obter o reconhecimento de que o orçamento é o instrumento de avaliação do real desempenho dos gestores.

Minogue (2003, p. 46), Reitor da DePaul University, afirma que o processo orçamentário consome tempo e exige muita atenção a detalhes, devendo ser aperfeiçoado ao longo do tempo. Contudo, “[...] por ser acessível, todos sabem o que medimos e o que almejamos conseguir. Sem mensurações padronizadas, não pode haver esforço comum”. Minogue enfatiza que a utilização do orçamento permite aperfeiçoar a gestão universitária.

2.2.3 Execução

A execução é a terceira fase do processo de gestão, onde os planos são colocados em prática. Conforme Peleias (2002) é nela que as coisas acontecem e que as ações emergem por meio do consumo de recursos e sua transformação em bens e serviços.

Benedicto (1997), da mesma forma que Peleias, enfatiza que a execução significa a implementação dos planos estabelecidos no planejamento estratégico e consubstanciados no orçamento. Benedicto acrescenta que é nessa fase que as informações de desempenho são geradas, indicando a base de comparação com o planejamento e, na fase seguinte, a de controle.

Guerreiro (1996) caracteriza quatro aspectos da execução: (1) papel: cumprir os objetivos estabelecidos no planejamento operacional de curto prazo; (2) produto: transações realizadas; (3) processo: escolha das melhores alternativas e implementação das ações; (4) pré-requisito: plano operacional aprovado e sistema de apoio à execução das operações.

2.2.4 Controle

O controle, última fase do processo de gestão, visa a manter, tanto quanto possível, as atividades da organização, de forma a produzir os resultados planejados. No entender de Drucker (1998, p. 503), “o controle é normativo e diz respeito àquilo que deve ser”. Esse caráter normativo também é defendido por Anthony e Govindarajan (2002). Para eles, o controle gerencial é um processo que influencia os gestores para que sigam as estratégias.

Guerreiro (1989) esclarece que o controle não termina quando relatórios comparativos entre dados orçados e reais são enviados às áreas. Ao contrário, esse é o ponto em que o controle tem início. O término ocorre quando ações gerenciais são tomadas para a correção dos desvios.

De forma mais analítica, Guerreiro (1996) analisa quatro características da fase de controle do processo de gestão: (1) papel: assegurar que os resultados planejados sejam efetivamente realizados; (2) produto: ações corretivas; (3) processo: identificação das transações efetuadas, comparação dos resultados realizados com os planejados, identificação das causas dos desvios e decisão quanto às ações a serem implementadas; (4) pré-requisito: sistema de apuração de resultados realizados, envolvimento e participação dos gestores.

3. Aspectos metodológicos

3.1 Classificação da Pesquisa

A pesquisa foi conduzida em função dos objetivos, dos procedimentos e da abordagem do problema, segundo critérios adotados por Gil (1999) e Beuren (2003). A respeito dos objetivos, consiste em um estudo descritivo. Os procedimentos referem-se a uma pesquisa do tipo levantamento (survey). Quanto ao problema, tem uma abordagem predominantemente quantitativa, complementada pela análise qualitativa sobre o significado dos dados.

3.2 Caracterização da População e Amostra

A pesquisa foi realizada com a participação de gestores de IES privadas estabelecidas em diferentes regiões do estado de Santa Catarina. Os dados das IES foram obtidos em agosto de 2007, a partir do Cadastro das Instituições de Educação Superior (INEP, 2007a).

Inicialmente, identificou-se a população de 106 IES. No entanto, os seguintes ajustes foram realizados: (1) exclusão das IES públicas municipais que não cobram pelos serviços educacionais; (2) agrupamento das IPES que possuíam a mesma entidade mantenedora, passando a considerá-las como uma única entidade e enviando apenas um questionário à unidade central; (3) exclusão das IPES que não ofereciam curso superior; (4) exclusão das IPES que, por política da instituição, não respondem a questionários de pesquisa, mesmo que de natureza acadêmica.

Após esses ajustes, chegou-se à população de 67 IES, para as quais foram enviados os questionários, dos quais 36 retornaram respondidos, equivalendo a 53,7%. A Tabela 1 mostra a população (após os ajustes) e a amostra da pesquisa, por região no estado catarinense.

Tabela 1 - População e Amostra por Região no Estado Catarinense

Fonte: Dados da pesquisa

Embora não planejado, percebe-se uniformidade entre o número populacional e amostral, exceto com relação à região norte (participação de quatro das dezesseis IES identificadas).

3.3 Coleta e Tratamento dos Dados

Para coleta de dados, adotou-se um questionário eletrônico, constituído com questões dicotômicas e de múltipla escolha. Também se fez uso, em várias questões, da escala intervalar de Likert de 5 pontos (1 a 5), sendo que o escore maior significa uma atitude de maior concordância. Na referida escala, o escore 3 é considerado alternativa neutra, de forma que o respondente poderá utilizar-se dela sem distorcer a fidelidade dos dados (MALHOTRA, 2006). A pontuação também foi utilizada para cálculo do ranking médio.

O questionário eletrônico foi implantado em um sítio na Internet e, na segunda quinzena de outubro de 2007, iniciaram-se os contatos telefônicos com os gestores das IES, ocasião em que se expuseram a natureza e os objetivos da pesquisa.

Seguindo o processo de Hair Júnior et al. (2005), foi enviada uma mensagem para o endereço eletrônico do gestor, contendo a carta de apresentação e uma senha de acesso ao questionário. Visou-se a assegurar que somente ele tivesse acesso ao questionário. Após acesso, o respondente assinalava as alternativas de resposta e acionava o botão “enviar questionário” para transmissão à base de dados. O processo encerrou-se em janeiro de 2008.

O questionário foi submetido a um pré-teste, realizado com três gestores responsáveis pela gestão administrativo-financeira de IPES que não integram a população selecionada, além de dois pesquisadores da temática objeto do estudo. Nessa fase de pré-teste, foram avaliadas a abrangência e a compreensão das questões, validando-o como instrumento de coleta de dados.

No tratamento dos dados do conjunto da amostra, utilizou-se a estatística descritiva para quantificação da frequência e da participação relativa expressa em percentual, além do coeficiente de correlação de Pearson para as questões de 5 pontos de Likert. No cálculo da correlação foi utilizado o software SPSS, versão 14.0. Os dados foram também submetidos a uma análise de natureza qualitativa quanto às evidências encontradas.

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