Ricardo Monteiro de Carvalho, Dálcio Roberto dos Reis, Luiz Alberto Pilatti, Antonio Carlos Frasson, Lucyanno Moreira Cardoso de Holanda y Bruno Pedroso
La adopción del término GC genera considerable controversia, una vez que hay que considerarse que el conocimiento no puede ser gestionado, pero si facilitado o creado por aquellos que lo detienen. GC significa organizar las principales políticas, procesos, herramientas gerenciales y tecnológicas, con lo intuito de una mejor comprensión de los procesos de generación, identificación, validación, diseminación, además de compartir, organizar y utilizar los conocimientos estratégicos, generando resultados numéricos para la organización y beneficios para los colaboradores (Terra, 2005).
En esa definición, Terra enfatiza la obtención de los resultados numéricos y, también, en los beneficios decurrentes de los objetivos trazados por la organización. Cuando Terra menciona la palabra organizar, es posible hacer una conexión con el concepto de crear y facilitar conocimiento de los autores Krogh et. al.
El concepto de GC por si solo es limitado. En muchas organizaciones, el interés legítimo en la Creación del Conocimiento ha sido reducido por un énfasis exagerado en la tecnología de información u otras herramientas de medición. De facto, el término gestión implica en el control del proceso que puede no ser apoyado y, por lo tanto, sufocado por su difícil direccionamiento (Krogh et. al. 2000).
En ese trabajo será adoptado el término GC para permitir una mejor familiaridad acerca del tema por parte del lector, a pesar de estar en consonancia con la óptica de Krogh et. al. sobre el concepto de Creación del Conocimiento.
Conocimiento es una mistura de experiencias, valores, informaciones contextuales e insight experimentado, proporcionando un ambiente propicio a la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e informaciones. El conocimiento proviene de la mente de aquellos que lo detienen. En las empresas, el conocimiento está implícito no sólo en los documentos o repositorios, pero en normas, acciones, procesos y procedimientos (Davenport; Prussak, 2003).
Davenport y Prussak enfatizan el carácter más humano del conocimiento. No hay como negar que el conocimiento advenga y es aplicado en la mente de sus conocedores. También no hay como desvincular el aspecto humano del conocimiento. El conocimiento es dividido en conocimiento tácito y conocimiento explícito.
El conocimiento tácito es aquel conocimiento que no es formalizado y está sólo con los colaboradores de una organización. Ya el conocimiento explícito es aquel conocimiento que es formalizado y es fácilmente acezado por todos los colaboradores de una empresa, o por todos los colaboradores de un área determinado (Ichijo; Nonaka, 2007).
La Creación del Conocimiento está íntimamente ligada a la innovación. Empresas competitivas consideran esa premisa y direccionan sus esfuerzos interminables para propagar el conocimiento dentro de la empresa, con el objetivo principal de innovar. El verbo innovar ha pasado a hacer parte del cotidiano de las empresas que visan alcanzar la delantera en sus mercados o mismo criar nuevos mercados, siendo así desbravadoras de nichos y seguimientos. (Krogh et. al. 2000).
A partir de la década de los noventa, el Conocimiento se ha tornado asunto central en el medio ambiente empresarial (Krogh et. al. 2000). Evidentemente, el asunto pasó a ser relevante tanto en el medio empresarial, cuanto en la academia. En esa Era del Conocimiento, la GC está en el centro de las discusiones que visan sostener las innovaciones. Conocimiento e Innovación son ambos interdependientes. Por intermedio de la GC y de la aplicación en profusión de sus acciones, una empresa se tornará más propensa a crear un ambiente favorable a la IV.
Uno de los papeles fundamentales de la Alta Administración, en la Era del Conocimiento, es la definición de las áreas de conocimiento que pueden venir a ser exploradas por la empresa. El desarrollo de proyectos innovadores, por el establecimiento de las visiones. Estas visiones objetivan establecer los resultados esperados en productos y la ampliación del stock de los conocimientos existentes en la empresa (Terra, 2005).
Las Dimensiones del Conocimiento son siete: Factores Estratégicos y Papel de la Alta Administración; Cultura y Valores Organizacionales; Estructura Organizacional, Administración de Recursos Humanos; Sistemas de Información; Mensuración de los Resultados y Aprendizaje con el Ambiente (Terra, 2005).
En el presente estudio será enfatizada la primera dimensión debido la limitación de páginas de esa investigación. La customización de la alta administración desempeña papel esencial y crucial en las empresas, pues es en ese nivel gerencial que son generadas las directrices estratégicas que van a nortear los conocimientos que deben ser desarrollados y las acciones que deben ser colocadas en práctica con lo intuito de abarcar los objetivos propuestos. La alta administración está íntimamente relacionada al concepto de liderazgo, una vez que una empresa se torna reflejo de las actitudes y directrices propuestas por su líder.
Para comprender la naturaleza del liderazgo, la alta administración, denominada principalmente en las grandes empresas multinacionales de CEO (Chief Executive Officer), presenta siete situaciones para conducirlas. Estos siete puntos emiten las siguientes señales de prontitud conforme abajo. (Porter, et. al. 2004).
Efectivamente, la alta administración ejerce extrema influencia sobre la rutina de la empresa, pero queda claro a respecto de las siete señales presentadas arriba de que la responsabilidad del principal ejecutivo es muy grande. Es importante enfatizar que el CEO, presidente o director son sólo personas comunes que ejercen influencia considerable en los rumos de una empresa. Muchas veces, estos ejecutivos pierden tiempo con discusiones que no son productivas. Todas las decisiones importantes pasan por su aprobación. Ocurren hechos donde el ejecutivo toma conocimiento después del ocurrido. La rutina suya es bastante ocupada, pues el ejecutivo se torna el centro de las atenciones. Las reuniones con los inversionistas, muchas veces, solamente reportan los resultados y no las decisiones, habiendo un enorme riesgo en tomar decisiones pensando en atender las expectativas de los inversionistas (Porter et. al. 2004).
Ese abordaje enlechada por Porter, permite visualizar la fragilidad de la alta administración. La responsabilidad imputada a la alta administración es muy grande y cuando las decisiones están centralizadas en un único ejecutivo, la propensión de haber errores queda más evidente. Las siete señales de Porter están más relacionadas con las grandes empresas, pero se puede detectar estas señales en la rutina de las pequeñas y medias empresas también.
En la sección de resultados serán presentados los resultados decurrentes de la aplicación de un cuestionario con cien preguntas basados en la teoría de las siete dimensiones del conocimiento de Terra. Diez preguntas están relacionadas a la primera dimensión de Terra, Factores Estratégicos y el Papel de la Alta Administración.
La definición de Innovación de Valor (IV) significa que la IV es la piedra angular que conduce la estrategia de crear nuevos mercados y ambientes libres de competencia. La IV es una nueva forma de pensar sobre la ejecución de la estrategia. Resulta en la generación de un nuevo espacio de mercado y en el rompimiento con la competencia. La IV cuestiona una de las premisas más adoptadas en la estrategia fundamentada en la competencia, el trade-off valor costo (Kim; Mauborgne, 2005).
El rompimiento del trade-off nada más es que adoptar, al mismo tiempo, la estrategia de bajo costo y direccionar esfuerzos para enfatizar lo que es realmente importante al comprador. Las estrategias basadas en la competencia enfatizan que una empresa debe adoptar una estrategia fundamentada en bajo costo, o calidad. Una estrategia fundamentada en la IV, cuida del valor a ser entregue al cliente, es decir, en la presteza de un servicio entregue o en la calidad de un producto.
La IV posibilita la conversión de estas dos fuerzas y permite que ambas sean utilizadas. La IV es un gran ejercicio mental para los gestores, pues intentan romper con el paradigma que las empresas adoptan estrategias semejantes y compiten entre sí de manera bastante acerrada, sea en el atributo de precio, sea en el atributo de calidad.
La IV persigue, simultáneamente, el valor radicalmente superior para los compradores y costos más bajos por las empresas. Para la obtención de la IV, Kim y Mauborgne desarrollaron una herramienta que permite que los gestores puedan crear una nueva Curva de Valor (CV). Esta herramienta se llama modelo de las cuatro acciones.
Para un mejor entendimiento entre las diferencias de la Lógica Convencional y la Lógica de la IV, el Cuadro 1 busca auxiliar en la comprensión de la diferencia entre las dos teorías:
Cuadro 1
Dos Lógicas Estratégicas
| Las Cinco Dimensiones de la Estrategia | Lógica Convencional | Lógica de la Innovación de Valor |
|---|---|---|
| Control de la Industria | Las condiciones de la Industria son dadas. | Las condiciones de la Industria son moldadas. |
| Foco Estratégico | Una empresa debe construir ventajas competitivas. | Competición no es benchmarking. Una empresa debe perseguir una curva de valor para dominar el mercado. |
| Clientes | Una empresa debe retener y expandir su base de clientes a través de la segmentación y customización. Debe fúcar en las diferencias que los clientes valoran. | Un innovador de valor anhela la masa de compradores y deja algunos consumidores existentes partieren. El foco está en los aspectos comunes que el consumidor valoriza. |
| Ventajas y Capacidades | Una empresa debe influenciar las ventajas y las capacidades existentes. | Una empresa no debe quedarse constreñida por la pregunta “¿Qué deberíamos hacer se empezáramos nuevamente?” |
| Productos e Servicios Ofertados | Las fronteras tradicionales de la industria determinan productos y servicios que la empresa ofrece. El objetivo es maximizar el valor de estas ofertas. | Un innovador de valor piensa en términos de solución total para las necesidades de los clientes, mismo se lleva a los clientes adelante de las ofertas tradicionales de la industria. |
| Fuente: Kim y Mauborgne (1997) | ||
Las empresas orientadas al crecimiento elevado, no están preocupadas en vencer la competencia, las mismas esperan tornar la competencia irrelevante a través de la utilización de la lógica estratégica de la IV (Kim; Mauborgne, 1997).
La IV se fundamenta en la diferenciación de qué es entregue a los clientes, permitiendo que la empresa salga en la delantera, que crie un nuevo espacio de mercado de tal forma que imposibilite la competencia de copiarla.
La empresa objeto de ese estudio de caso es una industria gráfica brasileña, denominada en ese estudio de Empresa Beta. La referida empresa es productora y prestadora de servicios gráficos para los más diferenciados seguimientos de actuación. El desarrollo de su know-how en la prestación de servicios en el seguimiento automotriz permitió que la misma se especializara en la gestión logística de piezas manufacturadas de los más distintos materiales, como la madera, la lona y el plástico. Tal especialización ha posibilitado la oportunidad para la Empresa Beta obtener crecimiento de dos dígitos en los últimos cinco años.
La sede de la Empresa Beta está ubicada en el interior del Estado de Paraná, poseyendo dos filiales, una la capital paranaense y otra en la ciudad de Ponta Grossa. Sus principales mercados consumidores están orientados principalmente para la región metropolitana de Curitiba y la región de los Campos Gerais.
La empresa objeto de estudio busca la diferencia delante de la competencia debido al hecho de presentar soluciones integradas y disponibilidad de servicios de impresión de acuerdo con la demanda propuesta por el cliente y también la gestión de manufactura y distribución de piezas para sus clientes del sector automotriz.
Entre los beneficios utilizados por la Empresa Beta decurrentes de la participación de esta investigación, están las evidencias colectadas de la aplicación de un cuestionario referente a las cien acciones de GC relacionadas a los Factores Estratégicos y el Papel de la Alta Administración de Terra. Otro beneficio está en la posibilidad de haber un ambiente propicio para la implementación de la IV de Kim y Mauborgne, bien como el análisis del impacto de la GC en su capacidad de generar un ambiente propicio para la implementación de la IV.
En ese estudio de caso fue realizada la aplicación de un cuestionario con cien preguntas, donde serán expuestas las preguntas relacionadas a la primera dimensión del conocimiento, Factores Estratégicos y Papel de la Alta Administración. El instrumento fue aplicado a los diecinueve colaboradores de la Empresa Beta.
Cuanto al perfil de los encostados, había dos grupos distintos, la alta administración y los demás colaboradores. La alta administración está compuesta entre directores y gerentes. Cuanto a los demás colaboradores, éstos están divididos entre Analistas de TI; Analistas de Calidad; Auxiliares de Producción; Analistas Comerciales; Asistentes de Compras; Archivistas; Vendedores; Financieros y Recursos Humanos.
El referido cuestionario fue compuesto con el objetivo de evidenciar y valorar las acciones gerenciales utilizadas por la Empresa Beta de acuerdo con el punto de vista de sus colaboradores y la alta administración y de esta forma, verificar si la empresa posee las condiciones propicias para la implementación de la IV.
El estudio de caso como estrategia de investigación, es utilizado en muchas situaciones para contribuir con el conocimiento en términos de los fenómenos individuales, organizacionales, sociales, políticos y del grupo, además de los otros fenómenos relacionados (Yin, 2005).
Referente a la aplicación del cuestionario, el mismo tenía cien preguntas donde esas preguntas estaban divididas en siete grupos, siendo que esos grupos representaban cada una de las dimensiones del conocimiento de Terra. De las preguntas hechas a los encostados, diez estaban relacionadas a la primera dimensión del conocimiento, dieciocho a la segunda dimensión, diecinueve a la tercera, trece a la cuarta, veinticinco a la quinta, cinco a la sexta y diez a la séptima dimensión del conocimiento.
Cuanto a valoración de las preguntas, fue utilizado el criterio de puntuación basado en la escala Likert, siendo las notas atribuidas de 1 a 5. Siendo que 1 representaba desacuerdo completamente, 2 desacuerdo, 3 indiferente, 4 concuerdo y 5 concuerdo completamente. En la próxima sección serán presentados los resultados de esa investigación referente a la conexión de la primera dimensión del conocimiento en comparación con las otras seis dimensiones.
En la escala Likert las afirmaciones favorables a las acciones descriptas en el cuestionario aplicado en esa investigación, las ponderaciones más elevadas están relacionadas con la concordancia. En las afirmaciones que no son favorables ocurre exactamente lo contrario. El resultado es resultado de la suma de los ítems (Gil, 1999).
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