Espacios. Vol. 36 (Nº 03) Año 2015. Pág. 4

Análise comparativa entre as características similares e particulares de modularização e flexibilização

Comparative analysis of similar and particular characteristics of modularization and flexibility

Virgínia Silva DIAS 1; Gustavo Silveira SCHIAVO 2

Recibido: 07/10/14 • Aprobado: 05/11/14

Contenido

1. Introdução

2. Modularização e flexibilização

3. Planejamento para implementação

4. Benefícios

5. Análise e discussões

6. Conclusão

7. Referências

1. Introduçao

Um cenário de maior competição no Brasil, criado a partir da abertura do mercado, após os anos 1990, fez com que os consumidores ficassem muito mais exigentes, tornando maior o grau de diversificação dos produtos e o ciclo de vida dos produtos, menor (CARDOSO, KISTMANN, 2008). Para competir com sucesso, as empresas devem se valer de abordagens que inclua

m automação, tecnologias de manuseio de materiais, sistemas de produção, manufatura flexível, programas da qualidade, manufatura integrada por computador e produção enxuta (GROOVER, 2011).

Nos setores onde a complexidade do produto é alta e as exigências dos consumidores mudam constantemente, domina o crescimento da modularização (BERNARDES et al., 2012).

Um aprofundamento da investigação do processo de design relacionado à modularização no setor automotivo, como oportunidade de pesquisa futura, foi proposto por Cardozo (2005).

Nesse contexto, é importante compreender o planejamento necessário, por parte das empresas, na implementação de duas abordagens que têm ganhado espaço nas práticas das organizações: a modularização e a flexibilização.

A contribuição desse artigo, como objetivo geral, é apresentar um quadro comparativo das principais características identificadas para flexibilização e modularização, através da metodologia de revisão bibliográfica. Como objetivos específicos, apresentam-se a identificação dos conceitos, dos apontamentos para o planejamento e os benefícios da adoção dessas duas abordagens.

2. Modularização e flexibilização

Na intenção de se apresentar um comparativo entre as características de planejamento e de benefícios relacionados aos conceitos de modularização e flexibilização, é preciso comprender a identidade conceitual de cada um desses termos.

A flexibilidade é um meio para tornar-se mais eficaz no atual ambiente de produção, aumentando a variedade de produtos (CHAN et al., 2008), e esse é um atributo que se aplica tanto aos sistemas manuais quanto aos automatizados (GROOVER, 2011).

Os Sistemas Flexíveis de Manufaturas (SFM) são caracterizados por sua capacidade de interagir com várias entidades e pela sua flexibilidade (CHAN et al., 2008).

Um sistema flexível contempla diversos conceitos e tecnologias, como automação flexível, controle computadorizado distribuído, manuseio e armazenamento de material e tecnologia de grupo, e promove a capacidade de se produzir diferentes peças e produtos sem que eles sejam produzidos em lotes (GROOVER, 2011).

Para ser flexível, um sistema de manufatura deve ter a capacidade de identificar e distinguir os diferentes tipos de peças e/ou produtos processados pelo sistema e trocar rapidamente instruções operacionais e a configuração física (GROOVER, 2011).

O meio para interação e integração de dados distribuídos do conhecimento da produção, que atuam em cooperação e operam de forma independente de qualquer controle por parte dos usuários, é o sistema de gestão da informação (WEBER, MOODIE, 1989).

Quanto à modularização, Bernardes et al. (2013) entende que produção modular é um novo modelo de organização econômica na rede mundial de produção, cuja finalidade é atender necessidades personalizadas dos consumidores e reduzir possíveis riscos, incertezas e complexidade da produção, por apresentar maior capacidade de adaptação ao ambiente externo.

O termo "produto modular" tradicionalmente refere-se a produtos que são projetados para satisfazer a uma variedade de requisitos com várias combinações possíveis por meio da incorporação de componentes padronizados (CARDOSO, KISTMANN, 2008).

A modularização vem sendo buscada pelas empresas porque proporciona uma série de vantagens estratégicas que, quando são bem desenvolvidas e administradas, podem proporcionar um diferencial competitivo significativo: como modularização trata-se de uma ação intencional, possibilita o intercâmbio dos componentes de um produto, gerando uma ampliada faixa de produtos finais (SANCHEZ, COLLINS, 2001). A modularização aparece portanto como um dos principais meios para alcance dos requisitos da personalização em massa (BERNARDES et al. 2013).

Modularização é o processo que especifica e padroniza as interfaces comuns entre os componentes de uma estrutura de produto, cujo objetivo é possibilitar o maior aproveitamento dos componentes entre famílias de produtos (MIKKOLA, 2000 apud. CARDOZO, 2005). Outro conceito é o de Bernardes et al. (2013), que entende modularização como uma técnica de gerenciamento da complexidade, onde a partir da fragmentação dos sistemas complexos, da separação das partes, há a comunicação de umas partes com outras, via interfaces padronizadas, dentro do contexto de uma estrutura também padronizada.

Assim, a maior proposta por trás da modularização é a produção de uma ampla variedade de produtos racionalizados (CARDOSO, KISTMANN, 2008). Dentro desse conceito amplo de modularização, no desenvolvimento de produtos ou no design operacional, é necessário se apoiar na variabilidade a partir de família de produtos, decorrentes do desenvolvimento de plataformas (CARDOSO, KISTMANN, 2008).

Apresentados os conceitos de flexibilização e modularização, está construída a base para o entendimento do planejamento necessário para a implementação desses conceitos, no ambiente industrial, e é sobre isso que trata o item seguinte.

3. Planejamento para implementação

Quanto ao planejamento necessário para a adoção de flexibilização ou de modularização por parte das empresas, há alguns aspectos importantes a serem considerados.

A implementação de Sistemas Flexíveis de Manufatura (SFM) requer um investimento financeiro inicial considerável, mas altera significativamente a capacidade produtiva, o custo estrutural e as oportunidades de receita de uma empresa (SRIRAM, GUPTA, 1991). Dessa forma, qualquer transição mal planejada – ou lenta – de um SFM, pode ser financeiramente destrutiva (SRIRAM, GUPTA, 1991).

As relações com os fornecedores também passam a assumir um papel cada vez mais importante (HANDFIELD, PAGELL, 1995). Matérias-primas de entrada devem ser livres de defeitos, pois os SFM muitas vezes têm tolerância apertada quanto às necessidades de material (HANDFIELD, PAGELL, 1995).

Quanto aos projetos de produtos, os engenheiros devem se familiarizar com os equipamentos da estrutura flexível e determinar se seus projetos se inserem adequadamente no processo especificado da capacidade dos equipamentos (MEREDITH, 1987).

As mudanças nos processos de negócio podem exigir um período de arranque de um ano, ou mais tempo, para que haja depuração do sistema e necessárias aprendizagens organizacionais (HANDFIELD, PAGELL, 1995). Durante este tempo, possivelmente haverá alteração dos níveis de produtividade, que poderão sofrer impactos (HANDFIELD, PAGELL, 1995). Programas-piloto, simulação, abordagens de treinamentos agressivos e modulares à expansão podem ajudar a reduzir o impacto da inicialização dos equipamentos nos níveis de produtividade (HANDFIELD, PAGELL, 1995).

Se a transição para adoção do Sistema Flexível de Manufatura não for devidamente planejada, os cronogramas de produção de uma empresa, sua rentabilidade, seu posicionamento competitivo e seu retorno sobre investimentos podem ser significativamente afetados (SRIRAM, GUPTA, 1991). A transição robusta para SFM resultará em aumento nos salários do pessoal não necessariamente acompanhado por aumento da produção, aumento de materiais e ferramentas de custos, aumento de despesas gerais sem necessário aumento correspondente na produção para absorção do custo, manutenção e reparos adicionais, custos e perdas de pedidos dos clientes, devido à má entrega (SRIRAM, GUPTA, 1991).

A introdução da tecnologia de SFM não pode simplesmente ser considerada como uma preocupação exclusiva da fabricação, uma vez que provoca grandes mudanças no projeto da fábrica, nas relações organizacionais, nos requisitos de mão de obra, nas exigências aos fornecedores, nos relacionamentos com os clientes, na estrutura da indústria e em muitas outras facetas da organização (GOLDHAR, JELINEK, 1983).

No entanto, SFM, se devidamente planejado e executado, melhora a produtividade (SRIRAM, GUPTA, 1991) e se a melhoria na produtividade é medida em termos realistas, preço tradicional e quantidade, variâncias, análise de despesas gerais e índices financeiros têm de ser complementados por adicionais técnicas de medição (SRIRAM, GUPTA, 1991). Medidas de produtividade devem se concentrar mais na relação de entradas e saídas, na melhoria da qualidade, na manutenção preventiva de máquinas e equipamentos e dos níveis de atividade de entrada que afetam a relação de saída (SRIRAM, GUPTA, 1991).

Quanto ao ambiente para implementação, pode-se considerar que quando a fábrica produz peças em lotes ou usa células com tecnologias de grupo e a gerência deseja automatizar, quando é possível agrupar em famílias as peças semelhantes processadas em máquinas do SFM e quando peças ou produtos são produzidos em médio volume e média variedade, então um sistema de fabricação flexível pode ser aplicado (GROOVER, 2011).

Ainda quanto ao ambiente para implementação, mas referente à modularização, pode-se dizer que ela é aplicável no gerenciamento de sistemas complexos, quebrando-os em módulos pequenos, onde as tarefas executadas possam ser independentes dentro e entre módulos (BERNARDES et al., 2013).

A modularização vem sendo tratada, pelas empresas, como atributo de melhoria do atendimento às demandas dos clientes (CARDOZO, 2005) e tem sido proposta como um princípio fundamental para que as empresas possam se adaptar a mercados dinâmicos (WORREN et al., 2002).

Várias empresas vêm adotando atualização modular (Modular Upgradability) como uma estratégia de design ecológico, mas seus efeitos não são bem compreendidos e podem até ser prejudiciais para o meio ambiente, embora ainda assim as empresas possam adotá-lo por causa da lucratividade (AGRAWAL, ÜLKÜ, 2013).

Quanto à relação com os fornecedores, segundo Chung (2002), há alto risco na entrega sequencial sincronizada para o fornecedor modular, pois este responde pela qualidade dos produtos e volume, devendo ter ele estoques suficientes. Significa que os custos de inventário e com o controle de qualidade para peças e componentes têm sido repassados para os fornecedores modulares.

Cardozo (2005), em estudo de caso sobre o projeto do cockpit do modelo de veículo Fox, da Volkswagen do Brasil, mostra que a relação entre modularização e design acontece somente em algumas fases do projeto e sem mecanismos que favoreçam essa relação nas fases iniciais, de planejamento do produto.

O uso da modularização difere de acordo com o tipo de modularização empregada para a constituição de um produto customizado, bem como as especificidades do projeto do produto (MACHADO, MORAES, 2008).

Cada tipo de modularidade tem um conjunto diferente de objetivos (SAKO, MURRAY, 2000) e pode ser aplicada em três campos: (MID - modularity-in-design) modularização no projeto, com arquitetura modular no projeto do produto, seus módulos, componentes e a relação operacional entre eles; (MIU - modularity-in-use) modularização no uso, atendimento das necessidades de customização em massa para diferentes clientes, por meio de personalização do produto ou de modificações das suas funções e com a visão estratégica focada no cliente; e (MIP - modularity-in-production) modularização na produção, da montagem pré-combinada de muitos componentes, fora da linha, até mesmo nos fornecedores, para posterior integração de forma simplificada na linha de produção (PANDREMENOS, 2009).

As estratégias para implementação de modularização obrigam as empresas a compreenderem produtos com capacidade de prever módulos evolutivos e com diferentes aspectos relevantes (WORREN et al., 2002). O que torna a capacidade de atualização modular ambientalmente superior com redução do impacto ambiental é reduzir o taxa de obsolescência para subsistemas com alto impacto ambiental e acelerar a adoção de novas unidades com menor impacto de utilização (AGRAWAL, ÜLKÜ, 2013).

Os projetistas obtêm modularidade por fracionamento, particionando informações em regras de projeto visível (também chamado de informação visível) e diz-se que a modularidade é benéfica somente se a partição for precisa, inequívoca e completa, cujas regras devem ser estabelecidas no início do processo de criação e comunicadas amplamente a todos os envolvidos (BALDWIN, CLARK, 1997).

Para Cardozo (2005), é possível identificar seis razões que justificam o baixo grau de utilização da modularização associada à gestão de design, sendo: baixo conhecimento de ferramentas de modularização existente na literatura; estrutura organizacional que não favorece integração interdepartamental plena; baixo grau de incorporação do design pelo viés do nível estratégico; modularização servindo como apêndice de projeto, sob responsabilidade apenas da engenharia; desconhecimento e/ou falta de interferência dos demais processos no processo de modularização e baixa integração entre a identificação das demandas e desenvolvimento de projetos.

Na modularização no projeto, as arquiteturas modulares ajudam as empresas a competir ao longo das dimensões que são mais relevantes, tais como a crescente individualização do consumo, as mudanças tecnológicas cada vez mais rápidas e a necessidade de adaptação de diversos fornecedores (CARDOSO, KISTMANN, 2008). Neste caso, a modularização exerce profundo impacto sobre a estrutura setorial, pois possibilita que organizações independentes, não integradas, vendam, comprem e montem componentes e subsistemas (CARDOSO, KISTMANN, 2008). Quando isso acontece, as empresas são capazes de misturar e combinar componentes dos melhores fornecedores, a fim de responder de maneira conveniente às necessidades específicas de cada um dos clientes (BLACKENFELT, 2001, apud. CARDOSO, KISTMANN, 2008).

Para que se tire o máximo proveito da modularidade, as empresas precisam ter funcionários com mentalidade independente, que tenham ânsia por inovação, que não respondam bem a controles rígidos e que até mesmo rejeitem as formas mais tradicionais de gestão (WORREN et al., 2002).

Após expor o planejamento necessário para a implementação de modularização e flexilização, identificando os potenciais impactos da adoção desses, no item seguinte abordam-se os benefícios desejados quando da implementação de um ou outro desses conceitos.

4. Benefícios

É esperado que a implementação planejada, tanto de flexibilização quanto de modularização, possa gerar os impactos desejados pelas empresas, e é sobre isso que trata esse item.

Apesar dos grandes investimentos em tecnologia da informação e no rápido crescimento em implementação por parte das empresas, a literatura tem relatado que pesquisas empíricas muitas vezes não são capazes de identificar benefícios tangíveis associados aos investimentos realizados, tanto em produtividade ou quanto ao desempenho operacional (MCAFEE, 2002)

Worren et al. (2002) orienta que a chave para a integração na organização é a informação visível e que os gestores devem delinear e comunicar um quadro operacional detalhado sobre em quê cada uma das equipes deve trabalhar, sendo o tipo de equipe apropriado a cada tipo de projeto, o tamanho das equipes especifico e os papéis de cada participante da equipe, claros e definidos. A atribuição de tarefas e responsabilidades para funções internas à empresa e para fornecedores depende da estrutura existente organização para o desenvolvimento de novos produtos e da natureza das relações com os fornecedores (SAKO, MURRAY, 2000).

O maior potencial dos Sistemas Flexíveis de Manufatura, no entanto, aparecem não no custo direto, na relação econômica, mas nos benefícios de estratégica indireta (SRIRAM, GUPTA, 1991). Em algumas empresas, como na indústria da defesa e na indústria aeroespacial, o aumento da flexibilidade do sistema oferece vantagem competitiva significativa, como a capacidade para satisfazer à especificação personalizada na programação mais do que o custo-benefício que é essencial na conquista do contrato (SRIRAM, GUPTA, 1991).

Outros benefícios associados à SFM incluem: redução de tempo de realização do produto (lead time), menores estoques de trabalho em processo, maior utilização das taxas de capacidades, uso de menos máquinas, redução dos custos do trabalho, menores setups, e menor necessidade de espaço para a produção (HANDFIELD, PAGELL, 1995). Um benefício indireto da tecnologia do SFM é a padronização de produtos e projetos dentro das famílias de peças e a subsequente redução do estoque de ferramentas (HANDFIELD, PAGELL, 1995).

É difícil estabelecer justificativa econômica dos benefícios proporcionados pelo uso de SFM nas atuais práticas financeiras e contábeis (HANDFIELD, PAGELL, 1995). Muitas das vantagens vêm na forma de ativos intangíveis de longo prazo, tais como o aumento da variedade de produtos, habilidade para lidar com mudanças significativas e volume reduzido, e maior satisfação do cliente (KAPLAN, 1986).

Dentre os principais benefícios esperados com a implementação bem-sucedida de um sistema de fabricação flexível, estão: maior utilização das máquinas, necessidade de menor número de máquinas para uso, redução do espaço necessário no chão de fábrica, maior capacidade de resposta a mudanças, necessidades reduzidas de estoque, menores prazos de manufatura, maior produtividade por hora de trabalho do que com métodos de produção convencionais e maior oportunidade para produção autônoma (GROOVER, 2011). A adição de robôs suplementares aumenta a velocidade do sistema num cenário de montagem definida para a operação, trazendo versatilidade ao sistema e precisão e exatidão na realização das tarefas (NASKALI et al., 2013).

Quanto à modularização, essa possibilita maior variedade de produtos, com respostas rápidas às mudanças de desejo e necessidade dos consumidores, atendendo a diversos usos, de modo que a permitir a produção de diferentes produtos pela combinação de componentes padronizados (SAKO, MURRAY, 2000).

Nos modelos modulares, os líderes devem envolver-se na capacitação dos funcionários e gerenciar a forma como o conhecimento é criado e utilizado (WORREN et al., 2002). Detalhes sobre o funcionamento interno dos produtos podem parecer assuntos meramente técnicos de engenharia, mas no contexto de intensa concorrência e tecnologia em rápida mudança, o sucesso das estratégias integrais podem depender de detalhes aparentemente pequenos (WORREN et al., 2002).

A decisão por terceirizar envolve definir se haverá apenas terceirização da montagem de módulos ou também do design dos módulos, o que dependerá das tecnologias disponíveis na organização, de sua capacidade de absorção de novas ideias, da dedicação de recursos para pesquisa e desenvolvimento, dos potenciais novos investimentos em instalações, fusões e aquisições necessários, influenciados pelas condições de mercado e do capital (SAKO, MURRAY, 2000).

Por outro lado, a modularidade pode restringir potenciais contribuições inovadoras vindas fornecedores, podendo então optar por adotar níveis mais baixos de modularidade para reduzir a profundidade e o alcance do conhecimento que precisam dominar ou ainda facilitar a contribuição dos fornecedores (em termos de sugestões, ideias e inovações), desde o seu esforço não seja limitado por interfaces rígidas, padrão e estáveis no custo, no entanto, de maior complexidade e mudanças de projetos contínuos necessários para resolver novas interdependências emergentes (CABIGIGIOSU et al., 2013).

Modularidade do produto, coordenação inter-funcional e coordenação da cadeia de suprimentos contribuem significativamente para o desenvolvimento de modularidade na customização em massa (ZHANG, 2014).

A introdução de modularização tem por objetivo o aumento da produtividade, a redução da mão-de-obra e a redução do custo logístico (CHUNG, 2002) e o foco de interesse no avanço da modularização, por parte da gestão da empresa, ocorre principalmente em função dos aspectos de custo e agilidade (CARDOZO, 2005).

A estrutura modular possibilita a integração das unidades das tarefas de fabricação em módulo, criando um segundo nível de modularidade (NASKALI et al., 2013). Com a adoção de estratégias dos tipos de modularização MID, MIL e MIP, é possível criar a estratégia da customização em massa, propiciando aumento da variedade de opções de produtos e peças, e também reduzir a complexidade do produto e do processo (BERNARDES et al., 2013). As empresas podem também aumentar o controle sobre o desempenho de componentes e obter assim independência do fornecedor (CABIGIOSU et al., 2013).

Para haver máximo proveito de modularidade, as empresas precisam de funcionários com mentalidade independente, que sejam ansiosos por inovação e que não respondam bem a controles rígidos, e que até mesmo rejeitem as formas tradicionais de gestão (WORREN, et al., 2002).

Flexibilidade e automação, com base em tecnologias sofisticadas de informação, visam eliminar tarefas árduas, do ponto de vista ergonômico (CHUNG,2002).

5. Análise e discussões

Após o apanhado bibliográfico pesquisado sobre flexibilização, modularização, seus respectivos aspectos de planejamento necessários à implementação e os benefícios na adoção por parte das empresas, uma análise comparativa foi elaborada, como contribuição proposta referente ao objetivo deste artigo.

Com base na análise dos referenciais pesquisados, buscou-se agrupar as principais características semelhantes aos temas flexibilização e modularização e apontar separadamente os parâmetros específicos, particulares às características de cada um deles.

Essa análise foi sintetizada em um quadro de apresentação dos resultados, que relaciona os itens de análise e autores referenciados que sustentam esses apontamentos.

O quadro a seguir demonstra os achados identificados quando da análise das semelhanças e das particularidades entre a adoção de flexibilização e modularização.

Figura 1 – Quadro de análise comparativa das semelhanças e particularidades entre flexibilização e modularização

Fonte: Elaborado pelos autores desse artigo

As principais semelhanças identificadas entre flexibilização e modularização, segundo apontamentos identificados em Chan et al. (2008), Groover (2011), Goldhar, Jelinek (1983), Handfield, Pagell (1995), Sriram (1991) e Kaplan (1986) quanto flexibilização e segundo Bernardes et al.(2013), Sanchez e Collins (2001), Sanchez (2002), Cardoso e Kistmann (2008), Pandremenos (2009) e Worren et al. (2002) para modularização, tratam do seguinte:

• Aumento da variedade de produtos: tanto com a adoção de flexibilização quanto de modularização por parte das empresas, há representativo aumento na variedade de produtos, seja pela possibilidade de realização simultânea de itens diferentes, na flexibilização, seja na possibilidade de encaixes diferenciados dos itens fracionados de estruturas padronizadas, formando um novo conjunto de itens produzidos, pela modularização;
• Alteração da capacidade produtiva: na flexibilização há melhor utilização das máquinas do processo produtivo, necessitando assim do uso de menos máquinas, em função da racionalização e do melhor uso. Para modularização, as partes fracionadas também passam a ser produzidas em lotes, segundo as estruturas padronizadas, necessitando de menor volume produzido, uma vez que uma parte fracionada é capaz de atender a mais do que uma estrutura de produto;
• Alteração nos requisitos de mão-de-obra: flexibilização e modularização necessitam mão-de-obra mais qualificada, que se adapte a sistemas produtivos não tradicionais ou rígidos;
• Satisfação das especificações personalizadas: Ambos atendem especificações personalizadas pela capacidade de customização dos produtos e também pela possibilidade de aumento na variedade de produtos;
• Maior capacidade de adaptação às mudanças de mercado: Para obter melhores resultados em mercados dinâmicos, empresas necessitam maior capacidade de resposta às necessidades dos clientes. O atendimento às demandas dos clientes, no tempo certo, na agilidade, quantidade, qualidade e especificações necessárias, é fundamental para sua satisfação.

Além das semelhanças entre os conceitos, algumas considerações particulares à adoção de flexibilização ou de modularização foram apontadas.

Segundo Groover (2011), Sriram, Gupta (1991), Goldhar, Jelinek (1983), Handfield, Pagell (1995) e Kaplan (1986), a flexibilidade na produção possibilita a produção em lotes menores, diminui a necessidade de espaço na fábrica, diminui o uso de máquinas no processo, os estoques, o setup e o lead time, alterando as relações tanto organizacionais quanto com os fornecedores, oportunizando o aumento de receita para a empresa e da satisfação dos clientes.

Para Bernardes et al. (2013), Cabigiosu et al. (2013), Baldwin, Clark (1997), Chung (2002), Cardozo (2005), Sanchez e Collins (2001), Sanchez (2002), Cardoso e Kistmann (2008), Pandremenos (2009) e Worren et al.(2002), a modularização reduz os riscos e as incertezas de mercado por aumentar a agilidade na resposta ao mercado e a competitividade através das mudanças tecnológicas, do uso de partes padronizadas que reduzem a complexidade do processo produtivo e dos custos logísticos e de mão-de-obra.

6. Conclusão

Esse artigo apresentou, como contribuição principal, um quadro comparativo das principais características comuns e específicas identificadas para flexibilização e modularização, através da metodologia de revisão bibliográfica, onde abordou questões conceituais, de planejamento para a implementação e dos benefícios quando da adoção das abordagens de flexibilização e modularização, por parte das empresas.

Identificou-se que o aumento da variedade de produtos, a alteração da capacidade produtiva, a alteração nos requisitos de mão-de-obra, a satisfação das especificações personalizadas e maior capacidade de adaptação às mudanças de mercado são características comuns, semelhantes, encontradas tanto nos referenciais relacionados à flexibilização quanto à modularização.

Particularidades como possibilidade de produção em lotes menores, diminuição de estoques, setup, lead time e das necessidades de espaços na fábrica e de máquinas para o processo, além de alteração nas relações organizacionais e com os fornecedores, oportunizando o aumento de receita e da satisfação dos clientes – apesar do alto investimento inicial necessário para implementação – estavam presentes na análise dos dados relacionados à flexibilização, enquanto a redução de riscos e incertezas de mercado, de custos logísticos e de mão-de-obra e o aumento da agilidade de resposta e de competitividade tecnológica, através do uso de partes padronizadas e intercambiáveis, que reduzem a complexidade do processo produtivo, foram identificadas na análise a cerca de modularização.

Para pesquisas futuras, sugere-se a análise comparativa de estudo de caso desses itens identificados, em empresas que implementaram flexibilização e ou modularização.

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1 Universidade do Vale dos Sinos – Brasil – virginiasd@gmail.com
2 Universidade do Vale dos Sinos – Brasil – gustavo.schiavo@bol.com.br