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Espacios. Vol. 37 (Nº 19) Año 2016. Pág. 8

Um estudo de caso com aplicação do Kaizen em uma empresa de produtos cirúrgicos

A case study with application of Kaizen in a company of surgical products

Mario de Souza NOGUEIRA NETO 1; Juliana Dombrady GABELINI 2; Marina Martins MORGADO 3; Tatiane Rocha MENEZES 4; Giorgio Arnaldo E. CHIESA 5

Recibido: 06/03/16 • Aprobado: 02/04/2016

Conteúdo

1. Introdução

1. Introdução

Diante do ambiente competitivo no qual as empresas estão inseridas, surge a preocupação com a melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços. A logística empresarial, por integrar as atividades da empresa, é considerada uma área de extrema importância, sempre buscando melhores resultados. Com isso, dentro do ambiente logístico, encontram-se grandes oportunidades de melhorias para maior competitividade.

Ser competitivo é capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado mais visados mais valorizam, (CORRÊA; Gianese; Caon, 2001).

Considerando-se que o objetivo de um centro de distribuição é atender o cliente com eficiência, no tempo e local correto, a aplicação da cultura Lean neste caso ajudaria a atingi-lo da melhor forma possível. Sendo assim, percebeu-se uma grande oportunidade de estudo, pois é uma área que envolve muitos processos e muitos deles não agregam valor ao produto/ serviço final. Entretanto, se realizada de forma eficiente, pode eliminar as atividades que não agregam valor ou transformá-las em agregadoras de valor.

Este trabalho tem como objetivo analisar alguns problemas logísticos de um centro de distribuição, identificados pela ferramenta Kaizen, e quais possíveis melhorias podem ser realizadas para solucioná-los. Além disso, será feita uma comparação do funcionamento dos processos do CD anterior à aplicação do Kaizen com os resultados obtidos posteriormente. Os seguintes processos serão verificados: recebimento, conferência, agendamento e expedição.

Os problemas a serem identificados estão associados à sobreprodução, reprocesso, inventário, qualidade, transporte, movimentação e espera. Essa verificação será feita por meio de medições de tempo, observações, entrevistas e participação de colaboradores de cada processo.

Desta forma, pretende-se identificar qual das áreas observadas é o gargalo da operação, e quais as possíveis melhorias graduais e sustentáveis que podem ser realizadas para eliminá-lo.

2. Logística

De acordo com Camelo et al. (2010), a logística é a parte da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla, com eficiência (otimização de custos), eficácia (alcance de objetivos) e efetividade (compromisso com o social e com o meio ambiente), os fluxos adiante e reverso e a estocagem de bens, serviços e informações desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes. Abrange a integração, a informação, o transporte, o inventário, o armazenamento, a embalagem e a movimentação de materiais e, sem o suporte logístico, qualquer ação de marketing ou de fabricação se torna mais difícil.  Por ser de grande abrangência, é comum que um sistema logístico apresente inúmeras perdas ou desperdícios no processo, o que implicará menores níveis de serviços e maiores custos totais. 

Na figura 1 é apresentado um quadro sinóptico contendo os principais elementos conceituais da Logística. 

Figura 1 - Elementos básicos da logística
Fonte: Novaes, 2001, pg36.

De acordo com a Associação Brasileira de Logística (ASLOG), o Centro de Distribuição é um armazém que tem como objetivo realizar a gestão dos estoques de mercadorias na distribuição física. Normalmente este armazém recebe de diversos fornecedores, cargas que serão arranjadas para deixar os produtos em quantidades e variedades corretas, e então serão encaminhadas para os pontos de vendas, ou para os clientes finais.

• 2.1. Centros de Distribuição

Segundo Barros (2005), um dos principais objetivos dos Centros de Distribuição é permitir uma resposta rápida às necessidades dos clientes de determinadas área geográfica, normalmente distante dos centros produtores, melhorando assim o nível de serviço prestado. Outro objetivo importante seria manter o estoque para suprir a cadeia logística. Estes objetivos têm como foco o cliente, visando atendê-lo com pontualidade e com o menor custo. Os CDs também permitem uma redução no custo de transporte, pois muitas vezes podem operar como consolidadores de carga. Para os clientes, existe também a economia de tempo de operação gerado em função do recebimento de um único carregamento. Além disso, os CDs também podem realizar operações que agreguem valor ao produto, como por exemplo embalagem, reembalagem e etiquetagem.  Portanto, papel do CD é fundamental na cadeia logística.

3. Lean manufacturing

No contexto do Lean está a redução dos sete tipos de desperdícios identificados por Ohno: defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias desnecessárias, estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamento desnecessário (de pessoas), transporte desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior).

Na figura 2 abaixo podemos verificar quais os tipos de desperdícios encontrados tanto na manufatura como no escritório:

Figura 2 - Quadro de disperdícios Lean
Fonte: Autores.

As principais ferramentas para colocar em pratica os princípios do Lean Manufacturing são:

Figura 3 - Ferramentas Lean.
Fonte: Autores.

4. Metodologia

O estudo de caso foi desenvolvido no centro de distribuição citado, com duração de cinco dias, tempo recomendado pela metodologia Kaizen. A mesma requer a participação de colaboradores estratégicos de cada área do processo a ser verificado e também pessoas que não participam do mesmo, para que possam por meio de outras experiências, trazer novas ideias. Também é necessária a participação de um facilitor Lean, para que possa ser passado o conceito do Kaizen para os demais participantes, além de conduzir a atividade de forma eficiente. Por esse motivo, foi determinada a participação de 10 pessoas, que foram divididas em equipes para realizar a coleta de dados e dar melhor enfoque em cada operação.

A coleta de dados foi feita por meio de medições e observação de etapas previamente determinadas pelo grupo para que fossem feitos os registros de tempo exato de cada atividade. Além disso, também foram feitas entrevistas aos colaboradores para entendimento da real necessidade de cada etapa do processo, vide roteiro utilizado em Apêndice F. Também foram registrados fotos e vídeos para auxiliar na identificação e revisão dos problemas e desperdícios de cada de cada atividade. Outros dados como demanda, tempo disponível de trabalho, número de turnos e etc, foram fornecidos pelo líder da operação do CD.

Após a compilação dos dados, o grupo realizou uma reunião para expor e discutir ideias (brainstorming) para identificar possíveis oportunidades de melhorias dos problemas e desperdícios apontados. Foram encontradas diferentes soluções para cada problema e estudada a viabilidade de cada um deles. A partir disso, as mudanças propostas e possíveis de serem realizadas no momento, foram colocadas em prática. Por fim, foi feita uma nova coleta de dados para validar as mudanças.

A análise dos resultados foi feita por meio da comparação dos dados anteriores às mudanças propostas (com auxílio de gráficos e tabelas) e os dados posteriores às mudanças.

5. Estudo de caso

Nessa seção será mostrada a operação do CD, a situação antes e depois da aplicação do Kaizen, e os resultados obtidos.

5.1. Operação do CD

O estudo de caso foi realizado em uma empresa que desenvolve instrumentos, implantes e materiais biológicos para utilização cirúrgica, sendo os mesmos disponibilizados em Kits. De acordo com a especialidade da cirurgia, são selecionadas as caixas necessárias para a mesma, que irão compor um Kit. Portanto, uma caixa pode ser utilizada em vários tipos de Kits, dependendo da sua utilidade. Cada caixa do Kit possui diversos itens que serão utilizados nas cirurgias.

Como primeira parte do processo tem-se a negociação entre vendedor e cliente. Logo após, por meio do Serviço de atendimento ao cliente (SAC), é gerada a ordem de cirurgia e a partir disso é feita a programação cirúrgica. Nesse momento começa a operação logística, que por sua vez confirmará a disponibilidade dos Kits e gerará o processo no software SAP. Os materiais solicitados serão entregues no hospital para o uso na cirurgia. Após a utilização e limpeza os Kits retornam para o centro de distribuição.

Ao retornarem, os Kits passam pelas seguintes áreas do CD: recebimento, conferência, agendamento e expedição. No recebimento, os mesmos passam por um processo de inspeção para garantir a higienização feita pelo hospital e então são encaminhados para a conferência. Nesta área, junto ao check list dos materiais que compõem os Kits, é verificado se os itens faltantes correspondem aos informados pelo hospital. A partir disto, é gerado o Picking de reposição (se houver, pois em alguns casos existem Kits que são enviados ao hospital, porém não são consumidos) e as notas ficais referentes ao processo. Feito isso, o processo é encaminhado para a expedição e está pronto para ser enviado novamente para o hospital.

A figura 4 mostra o fluxo da operação de forma resumida.

Figura 4 - Fluxo de operação Loaner Kits
Fonte: Autores.

5.2 Integrantes

O grupo foi composto por 10 pessoas das seguintes áreas: qualidade, recebimento, conferência, agendamento, expedição, o funcionário responsável pela operação, o líder de projetos e o consultor interno Lean.

O Kaizen foi realizado em 5 dias. No primeiro dia, foi apresentado o projeto para os integrantes, onde foram discutidos alguns conceitos básicos do Lean Manufacturing. No segundo dia, foram feitas medições e observações. No terceiro dia, o grupo efetuou a elaboração de novos cenários com as mudanças possíveis de serem realizadas naquele momento, e posteriormente foram feitas mais medições e a compilação dos dados. No quarto dia, foram feitas as últimas medições e análise dos dados. Por fim, no último dia o grupo se reuniu para compartilhar os resultados.

5.3. Situação anterior e Situação atual

Por meio das medições feitas pelo time Kaizen, foi determinado o tempo médio de duração de cada uma das atividades. Para que fosse possível saber com qual frequência deveria ser expedido um Kit, foi feito o cálculo do Takt Time (do alemão Taktzeit, onde Takt significa compasso, ritmo e Zeit significa tempo, período). O Takt Time é calculado pela divisão do tempo disponível da operação pela demanda imposta por seus clientes.

Na figura 5, pode-se verificar o tempo disponível na operação e a demanda média mensal:

Figura 5 - Tempo disponível vs Demanda
Fonte: Autores.

Com isso foi possível realizar o cálculo do takt time:

Na figura 6 pode-se observar o tempo de ciclo, em minutos, das operações em relação ao Takt Time:

Figura 6 - Tempo de Ciclo das operações
Fonte: Autores.

Após a identificação de todos os desperdícios, foram mapeadas todas as mudanças necessárias para que o processo respeitasse o fluxo contínuo e diminuísse ao máximo os desperdícios.

Figura 7 - Tempo de Ciclo das operações atual
Fonte: Autores.

5.3.1 Recebimento

Esse processo levava aproximadamente 1 minuto para sua realização, o que era relativamente rápido se comparado com as outras atividades, embora esta medição não conte com eventuais interrupções (motoristas, conferentes e agendadores). Como mostrado no gráfico da situação anterior, o tempo desta atividade estava abaixo do takt time, mas mesmo assim foram encontradas várias oportunidades de melhoria pelo time Kaizen.

Com as mudanças propostas implementadas ao processo, percebe-se no gráfico da situação atual, uma redução de 20% do tempo do recebimento em relação ao tempo na situação anterior. 

Na figura 8 abaixo serão descritos os desperdícios encontrados e as mudanças propostas e realizadas para cada desperdício observado pelo grupo.

Figura 8 - Tipos de desperdícios antes e depois no Recebimento
Fonte: Autores.

5.3.2 Conferência

Pode-se perceber na figura 9 que a atividade de conferência levava aproximadamente 4 minutos para sua realização, o que a tornava o gargalo da operação. Com as mudanças realizadas houve redução de 52% no tempo inicial da atividade. Foi criada uma nova função conhecida como "Facilitador" (proveniente da ferramenta Lean – Water Spider), que acontecerá em paralelo com a conferência. O mesmo será responsável por realizar atividades que não agregam valores, mas necessárias.

Figura 9: Tipo de desperdícios
Fonte: Autores

5.3.3 Agendamento

O tempo da operação de agendamento era de aproximadamente 2 minutos. Com as mudanças, na situação atual pode-se perceber que o tempo de agendamento e expedição tiveram juntos uma redução de 60%. É importante explicar que a redução de tempo foi calculada em conjunto, pois as duas atividades são feitas pela mesma pessoa e uma é complemento da outra.

Na figura 10 estão demonstrados os desperdícios e suas respectivas soluções:

Figura 10 - Tipos de desperdícios antes e depois no Agendamento
Fonte: Autores.

5.3.4 Expedição

O processo de expedição está abaixo do takt time, porém as urgências / prioridades o tornam crítico para saída rápida de Kits, concentrada ao final do dia. Na figura 11, são listados os desperdícios identificados nas situações anterior e atual:

Figura 11 - Tipos de desperdícios antes e depois na Expedição
Fonte: Autores

6. Custos evitados

Após a realização do Kaizen, houve um aumento de aproximadamente 30% da produtividade interna da operação de Loaners Kit, sendo 10% para que não sejam necessárias horas extras, 10% para suportar a redução jornada de trabalho semanal de 44 para 40 horas, e 10% para suportar o crescimento do negócio em 2015.

Segue abaixo, a figura 12 dos custos que foram evitados após a realização do Kaizen:

Figura 12 – Custos
Fonte: Autores

7. Conclusão

Atualmente as empresas estão inseridas em um mercado extremamente competitivo e se deparam com grandes dificuldades e desafios. O maior desafio é sobreviver em um mercado competitivo e globalizado. No entanto, o Lean aliado à Logística pode desempenhar um papel fundamental dentro da organização e servir como aliado na busca de crescimento.

Com a aplicação de algumas ferramentas do Lean, como por exemplo o Kaizen, estudado neste trabalho, as empresas podem se tornar mais competitivas no mercado. Quando aplicadas em Centros de Distribuição, espera-se que o serviço ao cliente seja aperfeiçoado, devido ao sistema puxado, redução de Lead Times, redução de estoques, melhor aproveitamento do espaço, entre outros.

Para a realização do estudo de caso, a principal ferramenta do Lean Manufacturing aplicada foi o Kaizen, porém também foram utilizadas outras ferramentas como padronização, gestão visual, water spider, redução de Set up, métricas Lean e mapeamento de fluxo de valor. Todas elas foram extremamente importantes para o desenvolvimento das melhorias realizadas na logística do CD.

Os resultados atingidos com a aplicação do Kaizen só foram possíveis com o cumprimento de alguns requisitos necessários para a sua eficácia. Primeiramente, foi necessária uma visita prévia ao local de aplicação (CD) para entender a real necessidade da atividade. Posteriormente, foi feita a formação do time que iria participar do Kaizen. Na semana de realização, antes que qualquer atividade fosse iniciada, foi essencial que todos os colaboradores estivessem alinhados quanto ao motivo de estarem participando do trabalho, além da compreensão dos conceitos do Lean e dos objetivos do Kaizen.

O trabalho teve como objetivo geral analisar alguns problemas logísticos do CD e propor melhorias na operação. Isso foi possível por meio de medições de tempo, observações, questionamentos, entre outros. Com a compilação dos dados coletados, foi possível determinar o ritmo da operação (Takt Time) e os tempos de ciclo de cada área: recebimento, conferência, agendamento e expedição. Com isso, foi possível solucionar uma das questões iniciais do trabalho, que era a identificação do gargalo da operação e as possíveis melhorias graduais e sustentáveis para eliminá-lo. Neste caso, o tempo de ciclo da área de conferência era maior que o das outras áreas, além de estar acima do Takt Time, sendo esta área o gargalo da operação.

Os problemas identificados na operação do CD foram classificados como desperdícios do ponto de vista Lean, que são: movimentação, transporte, inventário, reprocesso, defeito, sobreprodução e esperas. De acordo com os desperdícios de cada área, foram utilizadas diferentes ferramentas para reduzi-los ao máximo, dentro dos limites da operação.

A aplicação do Kaizen trouxe diversas melhorias e consequente aumento da produtividade para o processo do CD como um todo. Todas estas melhorias contribuíram para a eliminação do gargalo na área de conferência e reduções de tempo nas outras áreas, mesmo estas já estando abaixo do ritmo que a operação exige. Estima-se que a produtividade teve um aumento aproximado de 30%, sendo 10% para que não sejam necessárias horas extras, 10% para suportar a redução da jornada de trabalho semanal de 44 para 40 horas, e 10% para suportar o crescimento do negócio em 2015.

Um dos principais motivos para a realização do Kaizen era reduzir a quantidade de horas extras dos funcionários da empresa. Houve redução de 80% das mesmas requeridas para recebimento, conferência, agendamento e expedição. Com essa redução, evitou-se a contratação de quatro recursos adicionais, para absorver a redução da jornada de trabalho. Esse resultado trouxe não somente ganhos financeiros para a empresa, mas também uma melhora na qualidade de vida dos operadores.

Além disso, na situação anterior, o estoque em processo no recebimento era de um dia e meio, e na conferência era de dois dias. Com o aumento da produtividade, esse tempo passou a ser de meio dia no recebimento, e meio dia na conferência. Como resultado, houve um aumento do giro de estoque (Kits) de quatro para seis vezes por mês, diminuindo assim a necessidade da compra de novos Kits e evitando maiores gastos para a empresa, já que o produto tem alto valor agregado.

Alguns problemas que comprometiam toda a operação, e por isso devem ser ressaltados, eram: falha na comunicação de Kits prioritários e quebra do fluxo do processo. Como não havia um método específico para identificação dos Kits urgentes, o desperdício de tempo na busca dos mesmos era algo que acarretava grandes perdas em todas as áreas. Após a implementação do "cartão prioridade", por meio da ferramenta de gestão visual, isso não ocorre mais. A quebra do fluxo decorrente da separação das caixas era algo que causava um impacto muito elevado no processo. Com a implementação do fluxo contínuo, os desperdícios causados pela quebra do fluxo foram praticamente eliminados.

De uma forma geral, pode-se concluir que a aplicação do Kaizen em um centro de distribuição demonstra eficiência, pois proporciona soluções práticas, rápidas e de grandes impactos. Como resultado, tem-se um aumento da produtividade sem a necessidade de altos investimentos, acarretando também uma redução drástica de custos e aumento de ganhos financeiros, que neste caso foi de aproximadamente 1 milhão de reais por ano.

Os resultados foram superiores às expectativas, pois além de todos os objetivos alcançados e esperados, o Kaizen ocasionou possíveis melhorias na área de qualidade da empresa, possibilitando maior segurança dos operadores. Para os mesmos, houve benefícios não apenas para a sua segurança, mas também relacionados à motivação, criando assim um melhor ambiente de trabalho.

Para que todos os resultados obtidos sejam sustentáveis, é importante que o líder da operação do CD esteja sempre reforçando os conceitos e benefícios que o Kaizen proporciona, evitando assim a relutância dos operadores às mudanças e mantendo um controle gradual sobre as melhorias realizadas.

Por fim, pode-se concluir que a aplicação da metodologia Lean com utilização da ferramenta Kaizen, deve ser aplicada em centros de distribuição, pois os ganhos e benefícios são extraordinários.

Referências

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1. (Centro Universitário da FEI), mario.nogueira@fatec.sp.gov.br
2. (Centro Universitário da FEI) julianagabelini@hotmail.com
3. (Centro Universitário da FEI) marina.mmorgado@hotmail.com

4. (Centro Universitário da FEI) tatianemenezes@hotmail.com 

5. (Centro Universitário da FEI) gaechiesa@yahoo.com.br